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同建名师叶老师
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一级建造师项目管理考试核心点及精讲第二部分

分类:资料下载   发布日期:2013年11月14日   浏览次数:1132

P34IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括:
(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
P38 IZ201030建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织管理经济技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成,以及信息的组织和集成的过程,其实是知识管理的过程,即通过知识的获取,经过知识的编写,组合和整理,而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程,它需要整合多方面专家的知识。
IZ201031项目决策阶段策划的工作内容
项目实施阶段策划的任务:是确定如何组织该项目的开发和建设
项目决策阶段策划的任务:是定义项目开发建设的任务和意义
决策、实施阶段策划的内容


决策

项目环境和条件的调查与分析

项目定义和项目目标论证

组织

管理

合同

经济

技术

 

实施

项目实施的环境和条件的调查与分析

项目目标的分析和再论证

风险

施工总承包最大缺点是建设周期较长
项目建设(设计)纲要包括:项目定义,设计原则,技术大纲,材料和设施要求
项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制
1Z201040建设工程项目采购的模式
P42国际上业主方项目方式:
业主方自行项目管理;——自管 
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;——托管 
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。——共管 
设计任务的委托模式:
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体——总包 
业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位——平行分包 
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量工期造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计—施工总承包(D-B)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量安全工期造价全面负责。设计采购施工总承包(EPC)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量安全工期造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程中的组织集成化,以克服由于设计施工的分离制使投资增加,以克服由于设计施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要设计纲要,是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书报价文件
P44一、施工总承包施工总承包的特点:
1、投资控制方面
(1)一般以施工图设计为投票报价的基础,投票人的投标报价较有依据;
(2)在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的投资控制;
(3)若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。
2、进度控制方面
这是施工总承包模式的最大缺点,限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4、合同管理方面
(1)业主只需要进行一次招标,与施工总承包商签约,因此招标及合同管理工作量将会减小;
(2)“费率招标”实质上是开口合同,对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式的特点:

投资控制方面

(1)一部分施工图完成后,业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标,分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;
(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险;
(3)由业主与分包人直接签约,可能增加业主方的风险;

进度控制方面有利于提前开工,有利于缩短建设周期。 
质量控制方面

(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;
(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则,对质量控制有利;
(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面
(1)所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量较大;
(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付,有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 
P46 施工总承包管理与施工总承包模式的比较


区别点

施工总承包管理

施工总承包

工作开展程序

设计图完成部分后可招标,边招标边施工

先进行设计,完成后招投标,最后施工

合同关系

业主与总承包管理均可与分包单位签订

直接与分包单位签订

分包单位的选择和认可

若业主选择,总承包管理单位认可

总承包单位选择,业主认可

对分包单位的付款

若业主支付,需经总承包管理单位认可

总承包单位支付

对分包单位的管理和服务

负责对现场总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务

施工总承包管理的合同价格

只确定施工总承包管理费

确定建筑安装工程造价

P47 工程建设物料采购模式:
业主方自行采购;与承包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购
执照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。P48 IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,从总体上和宏观上对以下进行分析和描述:
1、为什么要进行项目管理;2、项目管理需要做什么工作;3、怎样进行项目管理;4、谁做项目管理的哪方面的工作;5、什么时候做哪些项目管理工作;6、项目的总投资;7、项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划,因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责,并邀请项目管理班子的主要人员参加。 
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
P51 IZ201052项目管理规范的编制方法
《建设工程项目管理规范》规定:
(1)“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;
(2)“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲的编制依据:
可行性研究报告;设计文件、标准规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。 
P52 项目管理实施规划的编制依据: 
项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。 
1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 
施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段,具有战略部署战术安排的双重作用。
P53 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度,深度和作用的不同,可分为:
(1)施工组织总设计;(2)单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部【分项】工程作业设计)。
P54 施工组织设计的编制原则:
重视工程的组织对施工的作用;提高施工的工业化程度;重视管理创新和技术创新;重视工程施工的目标控制;积极采用国内外先进的施工技术;充分利用时间和空间,合同安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性;合理部署施工现场,实现文明施工。 
P55 施工组织总设计的编制依据:
计划文件;设计文件;合同文件;建设地区基础资料;有关的标准、规范和法律;类似建设工程项目的资料和经验。 
P56 1201070 建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠错措施主要包括:
(1)组织措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等;
P57(2)管理措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
(3)经济措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等;
(4)技术措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。


措施名称

进度纠偏措施

投资控制纠偏措施

备注

组织措施

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

人的问题

管理措施

分析由于管理的原因而影响进度的问题,并采取相应的措施;调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等

采取限额设计的方法,调整投资控制的方法和手段,采用价值工程的方法等

主要是方法与手段的的措施

经济措施

及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等

制定节约投资的奖励措施等

钱的措施

技术措施

改进施工方法和改变施工机具等

调整或修改设计,优化施工方法等

 

P48 IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,从总体上和宏观上对以下进行分析和描述:
1、为什么要进行项目管理;2、项目管理需要做什么工作;3、怎样进行项目管理;4、谁做项目管理的哪方面的工作;5、什么时候做哪些项目管理工作;6、项目的总投资;7、项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划,因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责,并邀请项目管理班子的主要人员参加。 
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
P51 IZ201052项目管理规范的编制方法
《建设工程项目管理规范》规定:
(1)“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;
(2)“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲的编制依据:
可行性研究报告;设计文件、标准规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。 
P52 项目管理实施规划的编制依据: 
项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。 
1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 
施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段,具有战略部署战术安排的双重作用。
P53 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度,深度和作用的不同,可分为:
(1)施工组织总设计;(2)单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部【分项】工程作业设计)。
P54 施工组织设计的编制原则:
重视工程的组织对施工的作用;提高施工的工业化程度;重视管理创新和技术创新;重视工程施工的目标控制;积极采用国内外先进的施工技术;充分利用时间和空间,合同安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性;合理部署施工现场,实现文明施工。 
P55 施工组织总设计的编制依据:
计划文件;设计文件;合同文件;建设地区基础资料;有关的标准、规范和法律;类似建设工程项目的资料和经验。 
P56 1201070 建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠错措施主要包括:
(1)组织措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等;
P57(2)管理措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
(3)经济措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等;
(4)技术措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

措施名称

进度纠偏措施

投资控制纠偏措施

备注

组织措施

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

人的问题

管理措施

分析由于管理的原因而影响进度的问题,并采取相应的措施;调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等

采取限额设计的方法,调整投资控制的方法和手段,采用价值工程的方法等

主要是方法与手段的的措施

经济措施

及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等

制定节约投资的奖励措施等

钱的措施

技术措施

改进施工方法和改变施工机具等

调整或修改设计,优化施工方法等

 


三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是:在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施
P58 IZ201073动态控制的投资控制中的应用
2、(2)在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较,以及工程预算与概算的比较,在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:
工程合同价与工程概算的比较;工程合同价与工程预算的比较;工程款支付与工程概算的比较;工程款支付与工程预算的比较;工程款支付与工程合同价的比较;工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
P59 IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理,由企业自主决定
建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位上的名称,
施工企业项目经理的地位,作用以及特征如下:
1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人),但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
P60 2、项目经理的任务公限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调;
3、在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;
4、项目经理是一个组织系统中的管理者,至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。
P61 项目经理的任务包括项目的行政管理项目管理两个方面。
IZ201083施工企业项目经理的责任
一、项目管理目标责任书
项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标。 
P62 三项目经理的权限
1、参与项目招标、投标和合同签订;2、参与组建项目经理部;3、主持项目经理部工作;4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用;5、制定内部计酬办法;6、参与选择并使用具有相应资质的分包人;7、参与选择物资供应单位;8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系;9、法定代表人授予的其他权力。
项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任政府主管部门追究)和经济责任企业追究)。
P63沟通是否有效直接关系到项目实施的进展,关系到项目是否成功。工程技术人员需要具备沟通的能力,沟通能力对工程管理人员将更重要。
一.沟通过程的要素
沟通过程包括五个要素,即:沟通主体沟通客体沟通介体沟通环境沟通渠道二,沟通过程的分析
沟通是传递信息的过程,在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者,即发出信息一方和接受信息一方,沟通过程即信息在两者之间的传递过程,一般包括七个环节,
1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 
2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。 
3、发送的符号传递给接受者。 
4、接受者接受符号。 
5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。 
6、接受者理解被翻译的信息内容。 
7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。 
P64三,沟通能力
沟通能力包含者表达能力,争辩能力,倾听能力和设计能力。
构成沟通能力的两个因素:思维是否清晰能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通有两个要素:思维表达。沟通有两个层面:思维的交流语言的交流
四、沟通障碍
沟通障碍的来源:发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。
P66资源管理包括:人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理(5M,人、材、物机械技、钱资金)
项目资源管理的全过程包括:项目资源计划、配置、控制、处置
项目人力资源管理的全过程包括:项目人力资源管理计划管理控制管理考核
二、1.项目人力资源管理计划应包括:
(1)人力资源需求计划;(2)人力资源配置计划;(3)人力资源培训计划。 
P67 2.项目人力资源管理控制应包括:
(1)人力资源的选择;(2)订立劳务分包合同;(3)教育培训和考核。
三、施工企业劳动用工和工资支付管理
1、施工企业劳动用工的种类:
(1)企业自有职工,(2)劳务分包企业用工(3)施工企业直接雇佣的短期用工。
2、劳动用工管理
(1)建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续,不得使用零散工,不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系,应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同,劳动合同中必须明确规定劳动合同期限,工作内容,工资支付的标准,项目,周期和日期,劳动纪律,劳动保护和劳动条件以及违约责任,劳动合同应一式三份,双方当事人各持一份,劳动者所在工地上保留一份备查,
(3)施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督,不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者

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